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降本增效or积极投入,寒冬中品牌的攻守之

来源:精品店 时间:2023/4/25
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这两年环境的剧变是一个大筛选器,市场的反复横跳加速了行业的分化和淘汰,很多原本势均力敌的竞争,可能因为一两个决策的差别就提前迎来了终局。适应能力成为企业生存的终极壁垒。

但不确定性仍然没有远去,大家期盼的“放开”并不会带来一个绝地反弹,而是新一轮的考验。站在今天来看,降本、收缩还是逆势扩张,依然是个两难的选择。

当然,放到超长周期来看,任何一个阵营都算不上真正的“上岸”,但起码还在逆势增长的那些品牌,对于这个问题的思考和应对之道,会是一个不错的参照。

近日,在浪潮新消费举办的「回归?蜕变」品牌未来增长峰会上,穆棉资本合伙人、内向基金合伙人孙婷婷和乐刻运动创始人CEO韩伟、好望水合伙人夏明升、可可满分副总裁胡建军、盘子女人坊集团副总裁罗鹏,围绕不确定性之下的品牌攻守之道进行了深度的探讨。

我们发现,同样的增长背后,每个人的选择却不尽相同。所以相比过往的那些竞争要素,更能决定终局的,可能正是应对长期风险的时候,品牌能否做好本分,以及你在坚持哪些基本原则。

编辑

李沁芳

孙婷婷:非常高兴今天能和大家在这里讨论我们共同关心的问题。先自我介绍一下,穆棉资本是一家专注于消费与科技的新经济精品投行,同时在年,我们也创立了内向基金,专注消费的早期投资。

当前的确是一个比较困难的时期,相信大家都有不同程度的体会。当然,处在行业低谷的时候,不同的企业可能会有不同的选择,有的可能选择躺平、观望,有的可能会选择积极作为、逆势扩张。

今天也希望跟在座四位优秀品牌一起探讨一下这个话题,希望能给大家带来一些启发。

首先,请几位嘉宾介绍一下自己的公司,以及各自所在的行业有怎样的亮点,然后也可以说说自己面临着怎样的困境或者不确定性。

穆棉资本合伙人、内向基金合伙人孙婷婷

韩伟:大家好,我是乐刻运动创始人韩伟,很荣幸能参加浪潮新消费组织的这场盛会。

乐刻运动是做健身房的,目前有多家门店,年直营店数在全球进入了前五。

但是实际上,我们不只做健身房,还做数字化后台、智能化中台。

健身房大家都可以开,但是我们开健身房可能效率更高、更能赚钱,我们希望把这个产业变得不忽悠、不骗人、不跑路、不坑消费者、不逼单。而能把这件事做好的原因就在于用数字化能力覆盖运动健身场景。

对乐刻来说,年的艰难程度超过了和年,可能大部分做线下零售的朋友也有类似的感受。

到今年8月份的时候,我们线下因为配合疫情防控阶段性闭店的总时长已经超过了全年。

不过尽管环境很难,我们也有一些小成绩。我们大概扩了家门店,收入、门店数、会员数都在高增长。原本乐刻今年的目标是开家店,但年初我们把今年高速的扩张计划调整成中速的扩张。

再说一下痛点,今年最大的痛点就是一直踏不准节奏,无论怎么调都踏不准,自以为琢磨得挺清楚了还是踏不准。

我记得两三个月之前,相关部门到我们那去访谈,最终聊天的时候说,过两个月就好了,但实际上一直是不确定的。

不确定性让我们很难把握节奏。你应该多招人还是少招人呢?扩张呢还是缩减呢?这些都不确定。

其实对我们来说,刮风下雨、难度增长都没事,但你最好有一个确定的逻辑。今年限于能力有限,节奏踏不准给我们造成了很多苦恼。

乐刻运动创始人CEO韩伟

夏明升:我是好望水的合伙人,我们做的是饮料,拳头产品是望山楂。

其实今年我整体的感受跟韩总挺像的,就是不确定性,让人很难受。我们首要的渠道是餐饮,所以当我们不断地拓展终端,扩张城市的时候,会直面疫情的冲击,一会这个城封了,一会那个货发不出去。

相对来说,我们团队比较年轻,做快消品、饮料经验不足。而且我们总部在上海,今年上半年的疫情让我们变得非常保守。

今年是我们创业第三年,按正常的节奏,应该要花很多的精力和钱在渠道的拓展上,但疫情让我们非常束手束脚。我们不知道这个钱怎么用,不知道如何在当下的节奏中保持增长,如何能有新的突破。

现在我们把精力放在让组织更有效,让品牌更扎实这样的方向上,调整之后相对来说还处于一个增长的阶段。

希望接下来我们能慢慢地从不确定性中找到规律,能够有更好地往前走的经验。

好望水合伙人夏明升

胡建军:大家好,我是可可满分胡建军,可可满分是年成立的一个新品牌。前面两位都太谦虚了,亮点都没怎么讲,我就“不谦虚”一点。

今年从财务层面看,我们在Q3季度同比去年已经增长了%。从渠道上来看,对比我们年初定的渠道和场景渗透、产品迭代的目标,都做到了超预期。

供应链方面,其实我们去年只有一个供应商,而今年我们有5个供应商并行。当然,我们也遇到了前面两位大咖说的问题,疫情让我们扩展新的场景和渠道时更加谨慎。

可可满分副总裁胡建军

罗鹏:大家好,我是盘子女人坊的罗鹏。几位大咖讲的痛点跟我们差不多,封一个城市,一个城市的店就开不了,我们又是直接对接消费者,线下体验的模式,所以我们也把运营大部分从线下转到线上。

第二个,关于人才招聘,我们想的办法就是兼岗制度。一个人多做几个岗位,可能会比之前的收入更高一些。

第三,关于产品和服务的提升,是我们今年乃至未来三年最重要的战略。客户体验的升级和产品研发,这是盘子女人坊这三年要走的路线,谢谢。

盘子女人坊集团副总裁罗鹏

孙婷婷:听完各位的发言,有一个感受,就是今天的四位嘉宾刚好都是跟线下高度相关的。无论是健身、摄影还是饮料行业,都和线下密不可分。

对于行业阶段性的低谷或者寒冬,每个公司会有非常差异化的应对策略,所以这里就想听听大家的干货,也希望给在座的听众一些启发。

请问各位大咖此时是选择以降本增效,实现利润为主呢,还是去强化研发,用基本功构建更持久的竞争力?也想听听各位大咖们今年的业务重心、发力点,调整的方向,以及有什么沉淀下来比较有效的方法论?

韩伟:我认为当下并不是寒冬或者萧条,而是底层系统的重构。

原先我们是在游泳池游泳,结果今天突如其来直接换到了大海里,原来的游泳技术不适用了。

这本质上是源于我国一直在引入“科斯理论”。这是一个公共利益经营学的理论,它认为政府不光要做监管者,同时要做市场参与者。

中国引入这个理论之后,发生了底层系统的重构。原先是会忽悠、会玩泡沫的也有可能得利,现在肯定是有利于国计民生的得利,这是我对当下的理解,而不是一个单纯的变冷。

至于如何去应对,其实没有特别好的办法。

第一,降本增效。通过制度变革、流程变革、体系变革,把过去低效的生产链路打破再重新组合,逼着组织升级,然后降低成本,这是我们一直在做的。

此外,我们今年还投了上千万送中层管理者到浙大上MBA的管理课程。我们是一个很抠门的公司,但是我们在阻止人才这块投入很大。

一方面加大投入,另一方面倒逼组织升级变革。

我再稍微解释一下组织变革。我们研究新零售的原来会看沃尔玛,沃尔玛把上千人的采购体系弄得非常精致,把每一个生产材料都算好价格,然后加上1%-3%作为它的采购价。

另一个例子是阿尔迪(ALDI),阿尔迪一般会被认为是线下卖场中做得最好的。它采购体系的人很少,全是外包做的采购,可能十几个人管全球上千个外包,然后让他们挣钱,它自己也降低成本。

阿尔迪不做协同,它是组织系统的变化,底层的变化,以此保证更低的采购价格。都是降本,但是阿尔迪的降本效率会更高。

原先可能来不及,咱用沃尔玛的模式干就行了。现在正好有点时间、空间了,而且如果不用阿尔迪的模式,可能成本也降不下来,那我们就转转型。现在,我们的产品端、采购供应链设计都是在用新的组织形式去营建。

原先我们的采购成本要降1-3%是一件非常难的事,因为我们把所有的东西已经砍到最低价了。但是换了组织模型,有可能降15%,这是活生生的例子。

组织效率可以提高,成本采购价格也可以降低,我们两方面都在努力,但是还没有什么成功经验可以分享,只是在摸索而已,谢谢。

夏明升:我觉得所有人面对陌生的,不了解的市场都会比较谨慎。我们团队比较新,所以面对现在的疫情时代,我们就要保利润,今年主要还是降本增效。

现在我们整个框架是薄利润的,没有追求过高的增长,把内部的公司模型和部门模型打磨得更顺一点,这是我们今年主要在做的事情。

整体回顾来说,我们今年的利润还不错,所以我觉得我们内部调整、做新品、花钱的节奏把握得还不错。可能因为今年做得比较慢,让我们有一定可以把控节奏的时间。

胡建军:今年我们的应对方法是让产品渗透到用户不同的生活场景中去。

我们的产品是椰奶、椰子水,椰子水之前更多的是打补水,运动之后补充电解质这样的单一场景,之前也和乐刻有过合作。

后面我们在投放过程中发现,椰子水其实不仅局限于这一个生活场景。跟无糖椰乳一样,它也是可以跟咖啡搭配的。相应地,我们调整了后续推广策略,让用户能够在生活场景中重复触达我们的产品。

关于降本增效和持续投入,我觉得这两件事是可以辩证融合地看的,应该做增效地投入。

降本是降哪里的本?供应链的本还是产品的本?投入的本还是团队的本?在我看来,产品跟供应链是绝对不能通过降本去做的。

而如果高效的投入带来很好的效益,其实可以反推,在不降产品质量、供应链和服务的情况下,通过边界效应去降低它的成本。我觉得这是相辅相成的,我们会更加看重高效的投入。

罗鹏:前面几位都讲到要降低成本,产品升级,我们也是一样的。

首先,在降低成本方面,我们主要降低的是人力成本。我们人力成本很高,一个店的人力成本占了总营业额的50%左右。这其中有很多无效成本,而解决它的方法就是兼岗制,取消一些无效人员。

第二点,产品升级方面,我们推出了更多不同模式的产品。比如汉服,我们以前的形式是照片,现在可能是视频,或者让客人有更多的私人定制。

第三点就是客户的体验。以前,我们线下渠道是一对一,现在变成了七个工作人员对一个客人,做到极致的服务和客服体验。

孙婷婷:感谢几位嘉宾,寒冬每三年五年就会来一次,每个行业都有它的周期,所幸消费行业相对很多行业来说,抗周期能力好一些。

面对不断变化的不确定世界,我会觉得创业者的创造力是非常重要的。尤其是在困难的时期,我们更要去相信,或者是要去依赖创业者的创造力。

孙婷婷:今年的确发生了行业形势的改变,很多人说今天是一个生存年,不是发展年。刚刚大家讲了,降本增效是一个系统性的事情,没有绝对,大家都要去其中找一个平衡和分寸。

接下来是一个假设题,想考验一下大家的决心。如果可以预见未来的两三年市场都不会有明显的变好,大家会以怎样的心态和动作去面对,如何延续商业价值?

罗鹏:我们的想法是虽然大环境改变不了,但我自己的心态还是要好。让自己更努力一些,更有学习力一些。

战略层面,对盘子女人坊来讲,还是会在客户体验上下更多文章,我们现在做的任何决策、改革都是从客户体验入手。

我们这个行业应该属于服务业,客户体验是最重要的。以前在影楼行业,盘子女人坊就独树一帜,没有竞争对手。现在这种小众行业竞争对手越来越多,逼着我们把服务做得更满意,让客户更舒服。

要说决心的话,我们需要做的就是把客户满意做到极致。

胡建军:这个假设挺好的。我们可可满分想做一个在椰汁品类的百年企业,所以短期的市场波动并不会对我们的心态造成影响。

我觉得还是要以一个产品人的心态和思维,在大环境不好的时候静下心来沉淀,静下心来研究消费者未来的需求,并用相应的产品去匹配。

换句话说,就是在这段时间聚焦自己,做更好的产品,不被市场的短期波动影响。

夏明升:其实我们今年在做计划的时候,已经预设了未来三四年整个环境是比较差的。

我们内部想做几个组织模型,包括增长的模型、保利润的模型以及更激进的模型,不断地调试参数观察模型的发展。我们希望尽量调整组织内部的人才结构和部门协作方式,以保持跟外部的共振。

我们的公司体量还比较小,其实更多的是看市场机会在哪里。虽然大家都觉得环境不好,但对我们这样的小公司来说,还是有很多拓展空间的。

我们还是要去掠夺更多的资源,做到更多的增长。即使在外部环境不好的情况下,我们还是想要去做局部的增长。

韩伟:乐刻远远没有上岸。第一个基础原则,我想得很清楚,三年之内一定不能挂掉,一定要保证自己不下牌桌。

你带着钱去赌博,如果一把全部押上输了,之后就没有翻盘的机会了。只要保证自己在牌桌上早晚还有赢的机会。

第二个原则是要本分、认真地去做。这听起来不像一个原则,但实际上是。

假设未来三年我失业了,我会不养我的子女吗,我会不孝顺我爸妈吗?这两件事跟外界环境的艰难困苦没有关系,你只能本分地去做。

所以不管怎么艰难,咱们就更勤奋、认真、努力、不骗人,老老实实地把产品做好,把自己的事情本分地干好。

无论是否有疫情,无论在什么情况下,乐刻只能把它的产品做的价格更低、产能更好、对消费者更方便、教练更专业、SOP更完善、课程要更好,只能去本分去做。

第三条就是坦然迎接困难。

前几天我见了一位国内很著名的企业家前辈,吃着红烧肉,身体又好,满面笑容。我见其他的商业领袖都不是那么开心,我说,你是我见到最开心的人,你给我讲一下未来怎么应对。

他也没有直面回答,他说他年出国被隔离了9周,今年还没有过完他已经被隔离了12周,但是他被隔离完人家把他放出来,他说我希望能再隔离我一周,因为我那本书还没有写完。

疫情的管控、隔离政策,对我们在座的每个人都是一样的,但是同样在疫情情况下,他周游了几十个国家,被隔离了12个星期。他说你如果能够很愉悦地去接受被隔离在酒店,你就可以周游很多国家。

今天很多人把不能出国归结为疫控,但实际上他也有疫控,他仍然可以出去玩。他就是更坦然、更从容,甚至是笑容满面地去迎接这个困难,我们改变不了什么东西,我们只能去面对。

总结下来,面对长期风险,乐刻要做的就是保证自己不下牌桌、本分认真地去干事情,如果生活要摩擦你,你就笑容满面地去应对这个摩擦。

韩伟:今天我也想反过来提几个问题给主持人,据您的观察,第一,现在有多少投资人失业了?第二在现在这种情况下,创业项目还能拿融资吗,还有人投吗?

孙婷婷:大家从公开数据也可以看到,以往每年、每个月都有很多交易信息披露,但今年以来交易比较少。即便像我们这样以消费为主的行业FA,今年的成单也比过去少一些。

首先,从我们的角度来说,有非常多的投资人他不是被淘汰了,而是在转移方向。这里会涉及到一个资产配置策略的问题,我觉得不能去评价他们做得对或者不对。

但是对我们来说,其实是把消费作为终身从事的事业的,所以我们应该对这个行业有理性的乐观和坚守的信仰,这是一个选择。

的确,资本会在不同的行业机会里去配置和游走,作为从业者来说我们要想的是如何生存和应对的问题。

第二点,今年项目的两极分化非常严重。可能两三年前看上去势均力敌,难分好坏的项目,这两年下来已经出现了非常明显的差别,无论是团队的能力上,还是在经营的业绩上。

行业的低谷总会出现,但是它也会加速行业的分化和淘汰。而在出清之后有机会活下来的人,只要你的方向没有大的错误,实际上有可能会在下一波的机会里面,获得戴维斯双杀的提升,市场份额、经营指标都会有所改善,这是我们期望去看到的。

所以我觉得此时的确是危中有机。刚才几位嘉宾讲的我也都听在心里,罗总讲的消费的商业是以消费者价值为依托的,我也觉得非常重要。

像胡总讲的是产品主义,夏总讲的是要灵活调整、与时俱进,当然他也强调了降本增效和产品主义的问题。

韩总讲到要坚守底线、坚持原则、探求上限,如果你敢于挑战自己可能就没有人能挑战你,换一个角度看很多的问题,在逆境中去磨砺企业的竞争力。的确,能够伴随一家企业穿越周期的,还是团队持续进化和修炼的能力。

回到老的问题上,创业其实就是和不确定性为伍,推动社会进步的最后还是企业家的创造力。创造力不是发现前人没有发现的东西,而是在人人都看到的现象里看到不一样的东西。

所以我觉得在这个时候,不管多么不容易,还是要为企业家的创造力鼓掌,也跟大家共勉。

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