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前言：
随着本土品牌的慢慢崛起，加之电商的飞速发展，曾风光一时的外资商超迎来了发展拐点，退场、关店、“卖身”的背后，正是其在华经营困境的缩影。时代裹挟之下，外资商超如何变革突围？
外资抢滩中国市场，初期布局一二线城市
中国零售业对外开放政策的逐步放开，使得外资商超将目光转向了中国市场。
上世纪90年代初，《关于商业零售领域利用外资问题的批复》正式允许外资企业通过合资的形式进入特定地区的零售业，但也仅限于服装和百货等领域。直到年，这一政策才进一步拓展至食品及连锁经营领域，也正是在这时候，以家乐福、沃尔玛为代表的大型商超开出了自家门店。
彼时，家乐福在中国大陆首开大卖场，并采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其开心购物家乐福、一站式购物等理念深入人心。
-年，外资超市在中国经历了一段清理整顿期，家乐福曾在年被要求停止新开门店。而在年底，中国正式加入WTO，并承诺三年内放开国内零售市场。年，外商投资零售领域的地域、股权、数量方面的限制正式取消，零售市场开始全面对外开放。
由此，外资商超蜂拥抢占中国市场。
在初期的争夺战中，欧美老牌超市企业占得先机，凭借其先发优势和相对激进的扩张策略取得了明显成效。年，家乐福已经开立了56家门店，居所有外资超市企业之首。当然也有大润发这样的亚洲新型超市，虽基础薄弱，但也希望凭借相似的文化及较近的地缘优势，从市场中分得一杯羹。
从区域来看，外资企业初期以一二线城市为主。年之后沃尔玛开始加码布局低线城市，而大润发由于入局较晚，开店以三四线为主、一二线为辅。
外资超市的入驻为整个商超行业带来了新活力，其独特的大卖场模式和一站式的消费理念，包括良好的购物环境、丰富的货架商品、满意的客户服务及吸人眼球的优惠政策等，备受中国人的喜爱。
门店扩张加速，低价策略支撑业绩高增长
家乐福、沃尔玛的业绩呈现快速增长，门店扩张明显。
据统计，-年家乐福新增的门店数达到家，是前九年所开门店的三倍多。覆盖领域也从年之前的14个省区拓展至23个省份。沃尔玛在年以前仅在10个省份开设了27个门店，到年已在全国24个省份开设了家门店。
家乐福与沃尔玛在中国的业绩如此辉煌,与其定价和营销策略是分不开的。一般来说，价格是消费者选择购物场所的最敏感因素，低价位是其取得成功的重要因素之一。
要知道，家乐福采用的是独特的“高低价“策略，对四种不同属性的商品采取不同的定价策略，具体来说就是，对敏感性产品采取超低价格吸引客流；对非敏感性产品以稍低于市场平均毛利率价格定价；对自有品牌根据市场行情灵活定价；而对于进口商品则采取超高价定价。通过对产品差异性定价来将提高销售额与获取最大利润整合到最佳平衡点。
而沃尔玛则推行“天天平价”，通过降低价格提高销量，从而增加利润。值得注意的是，沃尔玛采取的减价策略并不仅局限于短时间内的促销，而是长期的营销手段。这还不是重点，沃尔玛吸引消费者的最重要策略，在于其为消费者提供的超值服务，为确保到位的顾客服务，每家沃尔玛购物广场都雇有至名员工，来提高服务质量，由此获得不少好口碑。
低价的背后，家乐福和沃尔玛在成本上的控制也相当严格，其主要通过加强物流与供应链管理，费用控制等方式来尽力将成本做到业内最低。
其中，在采购成本上，沃尔玛与家乐福都采取直接买断购货政策，绕开了中间商，降低采购成本。据沃尔玛自己统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%～6%。
在物流成本上，沃尔玛建有现代化的物流配送中心，利用先进的信息管理系统，将物流，商流，信息流通过配送中心实现统一。而家乐福商品的配送基本都以供应商直送为主，大大节省了物流成本费用。
同时在运营成本控制方面，其都在严格控制各项费用，包括削减行政开支，管理费用，降低商品损耗等。
与本土超市相比，家乐福与沃尔玛不仅在价格方面有优势，在顾客体验上也更有建树。这与当时只重效益，疏于服务管理的本土超市形成鲜明对比。由此外资商超成为中国消费者重要的购物选择场所，一时间风光无限。
但好景不长，随着电商的冲击及后来本土超市的崛起，目前外资商超在华的境遇普遍不佳。
“卖身”、关店、退场...外资商超败走中国
聚客能力下降，大型商超的经营状况遭遇明显挑战。
以家乐福为例，从年开始其同店增速便走向了下坡路，年跌幅一度超过了10%，门店收入的大缩水给公司带来了明显的经营压力，近几年更是频频被爆出要被卖掉的消息。
近日，苏宁易购全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股权的消息引发市场
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