年，中国书业迎来大考。机构调整、书号紧缩、成本上涨……一系列因素为书业前景带来变数。尽管大环境转冷，新华文轩出版传媒股份有限公司（下称文轩）却稳住营盘，交出了一份亮眼的成绩单。年，文轩取得营业收入81.87亿元，同比增长11.44%；净利润9.32亿元，同比增长0.9%；扣除非经常性损益后的净利润8.68亿元，同比增长19.49%。
其中，文轩旗下本版书在大众图书市场的竞争力进一步增强，文轩在全国出版集团中的排名，从年的第26位提升到年第13位，连续两年保持增速第一，文轩“振兴四川出版”的五年目标在三年得以完成。
事实上，从年开始，文轩出版发展就进入快车道，并用一次又一次的亮眼表现为业界带来震动。在持续高速增长的业绩背后，是什么样的理念在支撑着文轩出版发展？近日，《出版人》杂志专访了新华文轩出版传媒股份有限公司董事长何志勇，探析文轩出版近年高速增长背后的秘密。
新华文轩出版传媒股份有限公司董事长何志勇
《出版人》：从近年来的财报来看，文轩的利润率保持全国领先水平，主业利润增长率创新高，请您简要介绍年这两项业绩数字的背后，文轩主业的发展状况如何？
何志勇：文轩地处中国西部地区，整体经济发展水平与东部沿海有较大差距，本地基础市场的规模相对较小，加之前几年我们主动剥离了地产、教育投资等多元化业务，所以我们的营收规模总体不大。在推动产业发展中，我们更看重企业的发展质量，核心是利润指标的增长情况。
近年来，文轩的销售利润率一直保持在全国领先水平，主业利润也保持连续高速增长状态。年文轩净利润同比45%的增幅中，主业拉动的增长占比20%，另外25%则由当年销售资产获得的1.7亿元所贡献。年在没有资产变现收入的情况下，文轩净利润相较年略有增加，实际上是主营业务利润的增长填上了这1.7个亿的空缺，体现在扣非净利润的增幅上便是接近20%。
去年，我曾经提出，文轩年发展既要“面子”，也要“里子”。“面子”是表面上的财务数据表现，“里子”是公司实际的主业增长。从表面上看，文轩年利润同比增长0.9%，背后实际上是主营业务相对高速的增长，对这个结果我们还是比较满意的。一家企业的发展，规模很重要，没有一定的规模就没有发展的经济基础，但更重要的是核心竞争力，只有建立在核心竞争力之上的规模才可持续。文轩主业较强的盈利能力，反映出主业核心竞争力的不断提升，企业可持续发展能力不断增强，这让我们对文轩未来的发展充满信心。
文轩主业的快速发展，在很大程度上得益于文轩出版的全面崛起。前几年，文轩旗下9家出版社中，除了四川教育出版社之外的8家大众出版社全面亏损。大众出版业务成为文轩产业发展的拖累。在“振兴四川出版”战略的推动下，文轩出版三年实现三大跨越。年出版板块实现整体扭亏，年实现所有出版社全部扭亏，年出版板块利润达到1.57亿元，成为了文轩产业发展的新引擎。出版板块的迅速崛起，彻底改变了过去文轩发行强、出版弱的局面，形成了出版与渠道协调发展的态势。过去，文轩的出版和发行两个“轮子”一大一小、一快一慢，这辆车总是跑不快，如今产业结构趋于均衡，使文轩整体得以大步向前。
《出版人》：年文轩整合并购了四川出版的主要资源，形成了出版与发行两大主业的格局。文轩的发行能力行业领先，这个能力对文轩出版的发展起到了什么作用？在文轩产业发展过程中，又是如何处理出版与发行关系的？
何志勇：过去几年文轩主营业务保持了相对高速的增长，其中出版板块做了很大贡献。对文轩来讲，这样的结果实际上来之不易。
文轩传统上是一家发行企业。年，四川出版主体业务以资本并购的方式进入文轩，公司的名称也从“四川新华文轩连锁股份有限公司”变更为“新华文轩出版传媒股份有限公司”。文轩主营业务因此发生了战略意义上的重大变化，也迎来了全新的发展机遇。但是，当时文轩对主营业务这种重大变化，并没有做好充分的准备，在内部仍然延续了过去的思维模式和体制机制，在管控模式上也没有做出相应的调整。
出版业务并入文轩后，打通了出版发行产业链。如何理顺产业链上下游的关系，通过出版与发行的协同发展，实现企业整体价值最大化，成为文轩产业发展的重要课题。过去大家的普遍观点是，作为一条产业链上下游的两端，出版并入发行后便自然解决了产品“出口”的问题，而发行也解决了产品来源的问题。正是在这样的思想主导下，文轩推进出版发行一体化的彻底整合，沿用管理发行的模式管理出版业务。结果，出版业务进入文轩后的若干年里，并没有实现当初预想的“起飞”，仍然在低谷中徘徊。
为什么会出现这个结果？在我看来，还是对出版与发行的运行规律认识不到位。我经常讲一个道理，出版与发行虽说是一个大产业的上、下游两端，但实际上业态、性质和运行规律完全不同。发行作为渠道运营商，讲究“规定动作”、严格管理以及高效运行，而出版作为创意产业的一环，更讲究“自选动作”、创新创意以及工匠精神。对于这两类业务的管控方式应该是有所区别的，单纯用“发行”的思维和模式管“出版”，就好比“跳舞的”变成“做操的”，十分别扭，不但舞跳不好，操也做不好。正是基于这样的认识，我们对文轩的管控模式进行了调整，赋予出版社更大的经营自主权，解决了用一个管理“模子”套不同“身板”的问题。
除此之外，出版与发行这两个环节如何衔接也是一个问题。人们常说，出版与发行是上下游关系，这应该是就整个行业而言。对一个集团内部来说，出版与发行并非简单的上下游关系，更不是只要“融”为一体，二者就“通”了。因为出版社不能只通过一家书店来做营销，书店也不能只进一家出版社的图书来做销售。实际上是，出版要广泛营销，要将一个点上生产的产品辐射到全国各地，而发行则要广泛进货，要将全国无数个点上生产的产品汇聚到一个平台上，出版与发行的产品流向是相向的，而不是顺向的。这个情况，说明了一个集团内部的出版与发行，各自功能和流程并不相同，双方处于不同的供应链中，相互独立运行，这也决定了出版的产品“出口”和发行的产品“来源”并不是天然衔接的。作为同时拥有出版和发行业态的文轩，在内部需要有一个抓手，将两块业务衔接起来，这个抓手就是文轩的中盘。
文轩中盘是早年文轩发起建设的全国性渠道，“上接百家社，下连千家店”，主要解决出版社与终端书店之间供需脱节的问题。随着时代的发展，其经营模式已经落伍。前些年，文轩对中盘进行了多次调整，但总体上定位并不清晰明确。年，我们重新对文轩中盘进行战略调整，将其作为文轩出版面向全国的经销商，作为文轩本版图书与全国书店的桥梁。文轩实体书店与网络书店也成为中盘的客户，文轩内部出版发行供应链更加清晰，这有力地支持了文轩出版的高速增长。
出版与渠道协同配合、共同发力下，文轩出版的畅销图书大幅增加。年文轩出版销售上10万册的图书仅2个品种。经过三年的努力，据开卷数据，年文轩出版销售10万册以上的图书已经达到64种。年，文轩出版共有43个图书品种进入全国畅销榜Top。这可以从一个侧面反映出文轩出版的发展状况。
《出版人》：年以来，文轩出版一步一个脚印，经营业绩不断攀升，是什么理念支撑文轩出版在激烈的竞争中不断前行？文轩出版快速发展的背后有什么样的战略考量？
何志勇：除了管理上的思考和调整，我们对文轩出版战略价值的重新认识，也对文轩出版发展起到了至关重要的作用。
我常说，文轩虽然是出版的出身，但却是发行的基因，长期以来实行的是以发行为导向的发展战略。四川出版主体业务进入文轩后，这个战略思路并没有发生根本性的变化。出版社的教材教辅资源被集中到教育出版社后，大众出版业务的发展基本上处于不寄希望、无人重视的状态。结果，大众出版社全面亏损，当初投入大量人力物力并购的出版资源变成了文轩的包袱。
为什么会出现这种状况？这跟当年文轩对出版业务的认识有很大的关系。过去很多人认为，出版社最有价值的资源就是教材教辅，把教材教辅抽走加以集中之后，文轩并购出版的主要目的就实现了。至于大众出版，没有教材教辅业务，一般出版社不可能做大，只会成为文轩的拖累和包袱。所以文轩对于大众出版实行“止血”策略，对大众出版社的要求基本停留在不要让包袱继续增大的层面。这个认识，当然有失偏颇。
出版作为内容产业，其市场价值没有地域的限制，好的作品还能引起不同阅读群体的共鸣；产业价值可以无限延伸，优质的IP可以带动相关产业的腾飞；文化价值还能穿越时空，优秀的作品能够成为永恒的经典。对文轩来说，我们的渠道经营在一个区域市场内基本到了天花板，未来的增长潜力已经不大了。渠道的能量是有限的，但产品的能量是无限的，所以文轩未来要有所作为，更大的潜力还在产品上。我们的渠道主要在四川省内发力，但我们的产品面向全国、甚至面向全球发力，产品的发展空间远远大于渠道。所以文轩要实现产业的进一步发展，必须充分发挥出版的作用。实际上，“振兴四川出版”战略，也正是四川省委宣传部主要领导基于对出版的深刻认识而提出来的。
基于此，我们把文轩出版提升为公司战略性核心业务，制定了年的战略目标，并从资源配置、政策扶持等方面做出了制度性的安排，彻底改变出版在文轩产业布局中的边缘化状态。也许在其他出版集团看来，这样的定位理所当然，但对文轩来说，这个定位具有颠覆意义。在这个过程中，我们周围也充满了怀疑，曾经的包袱值不值得如此重视。观念的转变有一个过程，随着三年来文轩出版的高速发展，“振兴四川出版”取得显著成效，现在这些质疑的声音已经销声匿迹了。
在振兴出版战略思路的指引下，我们采取一系列切实有效的举措助推文轩出版的发展。为了解决对出版社资源投入不足的问题，我们全力推进反哺出版工作，一方面为出版注入发展急需的资金，先后完成7家出版社的增资，增资总金额超过3.7亿元，成为四川出版甚至全国出版界绝无仅有的大手笔。另一方面，大力推进渠道反哺出版，发挥文轩全产业链的整体优势支持出版发展。三年来，文轩出版每年一大步地迈进，成为文轩产业发展的新引擎。事实已经证明，文轩出版走上了一条正确的发展之路。
《出版人》：除了战略上的顶层设计外，在推动出版社的发展方面文轩是如何思考的？采取了什么样的举措激发出版社的发展潜力？
何志勇：确实，发展出版光有顶层设计还不够，还必须把出版社的作用充分发挥出来。过去，四川发展出版主要在体制上做文章，搞轰轰烈烈的大改革，把集团化整合作为我们发展出版的主要着力点，以为把集团体制调整了，出版就会好起来了，没有真正在出版社的发展上用力。这方面，四川有很多教训值得总结。年，“振兴四川出版”刚启动的时候，是以“集团”为中心还是以“出版社”为中心内部仍然存在不同意见。当时很多同志认为，四川的出版社干不好出版，那就由集团来亲自操作吧。在我看来，本世纪初我国掀起出版集团化的潮流，通过转企改制上市，为出版业的发展创造了体制优势和物资条件，但是集团化建设不能代替出版社的作用，集团化的目的是为了更好地发挥出版社的作用。发展出版的主体只能是出版社。
为什么要突出出版社的主体地位？主要是因为出版社在出版价值链中居于核心地位。从理论上讲，在现代社会精细化的分工下，个人也可以做出版工作，写、编、印、发都可凭一己之力或者借助社会化出版分工体系来做。但是，要将出版作为商业来运作，要进行产业化的印刷与营销，这是个体出版人很难做到的。另一方面，能不能绕开出版社，以集团化的方式来组织出版呢？这又受到出版商品的特性所制约。我们知道，表面上看出版业生产的都是具有共性特征的图书，但从图书内容来看，几乎每一本图书都是一个独立的商品，每一本图书都需要一个个独立的个体来创作完成，在选题策划、编辑加工、印装设计、市场营销、读者分享等环节都是需要个性化的。在这种行业特性下，如果采取集团化、工业化的运作模式，就会消灭出版的个性、多元的文化价值，最终读者也不会满意，会用脚投票远离出版业。
正是基于这样的认识，我们提出，“振兴四川出版”要以做实做强出版社为中心。毛主席有一个伟大的发明，就是“把党支部建在连队上”。打仗的基本组织是连队，连队不强，就打不了胜仗。同样道理，在出版传媒集团，也要“把资源投入的重心放在出版社上”。出书的基本组织是出版社，集团一定不能越俎代疱，包办出版社份内的工作。我们对出版社实现简政放权，将选题决策权、渠道选择权、对外合作权、人事任免权、资产处置权等主要经营权下放给出版社。社长在一线打仗，要面临很多实际情况，就由社长去做出决策。集团主要抓导向管理、出版服务，对出版社的出版工作给予指导，为出版社的发展创造有利条件。
把出版社的发展摆在中心位置，只是解决了出版社的地位问题。出版社能不能发展起来，还需要采取措施激发其发展潜力。年开始，我们就在文轩各出版机构推行“赛马机制”。以前文轩内部出版社基本上干好干坏一个样，也没有什么动力发展出版。现在，出版地位空前提高，大家干劲十足，推行“赛马机制”适逢其时。
“赛马机制”最大的一个特点，就是不单纯以规模论英雄，而是在确保各家出版社跑得“稳”的前提下，更加看重各家社的增长比例。因为规模是历史形成的，与你这届社长没有多大关系，我们要看出版社在你这届任上，事业是发展了还是退步了。在赛马过程中，规模小的单位与规模大的单位各有利弊，都有增长的难度。规模小，基数小，似乎增长比较容易，但规模小，它有利因素少、资源也少，所以增长并不容易。相反，规模大的单位基数大，要实现同比例增长并非易事，但是规模大的单位，又有资源和有利因素多的优势。所以，“赛马机制”不比规模而比增长率，也更加公平。
为了让“赛马”机制落地，我们引入市场化的评价方式，定期开展经营分析，进行业绩排名。在每季度召开的出版经营工作会上，将各社经营指标悉数列出，说数据，看排位，通过自己与自己比，自己与省外同类目标出版社比，在文轩内部形成你追我赶的良好局面。在出版社内部，现在跟过去比，看增长了多少；在文轩内部，出版社之间比发展速度，看谁跑得好、跑得快；在全国业界，集团层面与全国出版传媒集团进行比较，出版社就与本行业的出版社进行比较。与全国同行比排位，看谁的位次晋升快、更靠前。
“赛马机制”的推行，在文轩出版内部营造了一个有竞争、有比较的氛围，出版活力得到了极大的释放，出版社的观念也发生了悄然而深刻地变化。过去都去找领导求认可，现在出版社都在拼市场，因为出版社发展得好不好，不是靠领导评价，而是靠数据说话。在“赛马机制”这个氛围中，出版社在你追我赶中实现了快速发展。年，四川排名最靠前的四川少儿出版社也仅排名全国位，年各出版社在大众市场排名均有显著提升，少儿社、天地社进入全国强，分别位列32位、53位。
川少社风靡全国的《米小圈上学记》成为文轩出版市场化机制的一个注脚
《出版人》：出版作为创意产业，人才至关重要。文轩是如何看待出版人才问题的？在出版人才队伍建设方面有什么举措？
何志勇：人才重要人人都知道，但怎么重视人才、怎么培养人才、怎么留住人才，却是每个单位面临的难题。年，四川省委启动“振兴四川出版”战略之时，我们最揪心的缺人才。无论事业多么宏伟、目标多么远大，最终要靠人去干。当时，文轩出版存在着人才队伍青黄不接、人才质量不高、用人机制不健全等诸多问题。为此，我们推进人才强企战略，采取一系列举措解决出版人才匮乏的问题。
我们很多时候谈人才队伍建设，总以为是一件“高大上”的事情。年，“振兴四川出版”刚起步时，我们内部也有一种声音，四川出版没人，要到全国去招聘优秀人才，甚至实行全球招聘。好像不搞个全球招聘就显示不出我们人才建设的气度与水准。对企业来说，能够从外部引进优秀人才固然是一个途径。但是，真正的人才都在岗位上，当今世界根本没有什么闲着的人才还等着你去“三顾茅庐”。所以，我们要树立“人才就在我们身边”的观念，要善于发现和培养我们身边的人才。一方面，我们改变对出版社的“圈养”模式，对出版社实行“野生放养”，把出版社推向市场，通过市场竞争历练出版人才的能力。另一方面，我们组织青年编校大赛，推行导师制、首席编辑制等举措，着力培养青年编辑人才。三年来，文轩出版一大批人才逐渐成长起来，既有少儿社社长常青这样的领军人才，也产生了天地社、少儿社等亿元编辑部的骨干人才等等。
人才培养很重要，但怎么样用好人才，怎么样留住人才，才是人才建设的核心。因为这个问题如果处理得不好，就会让自己企业成为别人的人才培养基地，这是国有企业人才建设中最要警惕的事情。
在这个问题上，存在一个比较普遍的观念，就是用感情留人、待遇留人、事业留人，但是都不靠谱。感情只能管一时，待遇永远是一个相对的东西，人性总是不满足的。用事业留人表面上有用，但是如果没有一个公平竞争的机制也留不住人才。所以最终还是要靠机制留住人、用好人。人才机制的核心是竞争，我们推行的出版“赛马机制”，既是出版业务的竞赛，也是出版人才的竞赛。在这个机制下，一批优秀出版人才茁壮成长起来。
对出版单位来说，效益只是体现今天的地位，人才决定未来。特别是进入新时代后，要实现出版业的高质量发展，还必须培养一支具有创造性思维、理论与实践相结合的复合型高层次人才。为此，我们在抓好技能型、操作型人才建设的同时，还着力加强高层次人才建设，希望把文轩建设成人才引领、创新驱动的出版传媒集团。
一方面，我们加强与著名高校合作培养高端人才。年我们与四川大学达成了人才战略合作关系，共同创建了国家级“双创”示范基地。年我们与电子科技大学携手合作，共同创建了国家级的新闻出版业科技与标准重点实验室，探索我省新闻出版融合发展之路。年我们与四川大学、电子科技大学签署联合培养博士后协议，希望通过产学研结合，培养一流的科研人才，建设高端的学术智库，推出创新的科研成果，为出版的发展提供智力支持。另一方面，我们还积极申报建设博士后科研工作站，于年10月获得博士后科研工作站的资质，是四川省文化企业中第一家获得博士后科研工作站及博士后创新实践基地的单位，年4月，举行了首批博士后入站仪式。通过多措并举，文轩的高端人才队伍建设已经在路上。我们希望，“功成不必在我”，文轩出版能够基业长青。
《出版人》：通过您的介绍，印证了“没有随随便便的成功”，文轩出版今天取得的成就不是偶然的。您对文轩出版的未来有什么打算和期望？
何志勇：振兴出版这三年只是四川出版发展史上短暂的瞬间，虽值得铭记，还远不值得骄傲。我常告诫我们出版社的同仁们，振兴出版是一场长跑，我们虽然取得了一时的成绩，但还远没有到终点。三年来，文轩主要经济指标保持了持续稳定增长，但与行业领先的集团还有很大的差距；文轩出版进步很大，但仍排在全国第13位，离第一阵营还有很大的距离；文轩出版的畅销书数量有了长足的进步，但优秀的作品，特别是具有显著社会影响力的作品总体还不多。
所以，我们提出，要推进出版对标发展，集团与出版社两个层面都要跟先进单位对标，向最好的看齐，一个一个往前赶，尽快缩小与领先集团的差距。我们希望，文轩出版的全国市场排位进一步攀升，尽快挤进全国前十，并在这个基础上更上层楼。
我们提出，要继续推进“非均衡发展”，让在“赛马机制”展示出能力的出版社有更好更快的发展，形成大中小结构合理的出版格局。一方面要对在赛马中脱颖而出的出版社，通过注入更多资源，建设出版子集团等方式，制定更高的目标，推动其更好的发展，使这些大社朝着“大而强”的方向发展。另一方面，要坚持专业出版、优势出版、特色出版，推动一些中小出版社朝着“小而美”的方向发展。如果把文轩出版比作列车，那么我们希望这趟列车，从单一车头拉动的火车变身为每节车厢都提供动力的动车组，由此推动文轩出版整体快速向前。
在发展方式上，我们提出，要继续坚持精准出版、精细出版、精品出版的“三精”出版理念，转变上规模、增品种的粗放发展模式，改变出版社“拣到篮里子都是菜”的“小农式”做法，突出出版特色，坚持优势出版，实现文轩出版的高质量发展。要着力打造文轩出版知名品牌，选准出版方向，从“小众市场”做“大众出版”，以品牌引领文轩出版的高质量发展之路。
振兴四川出版已经进入第二阶段，在党和政府的支持下，在全体文轩人的共同努力下，文轩出版一定有一个光明的未来。我们之所以有这样的信心，不在于我们这三年来取得的业绩。我一直讲，带领一支部队，特别要看重它的精、气、神，这是打胜仗的前提。相对于这几年文轩取得的一些显性的成绩，我更看重的是文轩隐性的一些变化，这对文轩未来的意义更加重大。在这些隐性的变化当中，除了观念的转变、理念的进步，更多的是文轩上上下下都能感受到的一种信心，和对未来光明前景的渴望。我们相信，有了这个信心和渴望，文轩出版将继续走在一条正确的大道上，虽然前路还有各种坎坷，但我们终将跨越，继续加快步伐，向全国一流出版传媒企业迈进。
出版人杂志［publishers］
随性读书，认真写字
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