近十年来，由于科技的快速发展和政策的大力支持，以各大电商零售巨头为代表推出的“新零售”发展迅猛。而传统零售企业在面对电商零售巨头压迫的情况下，同时伴随着经营理念陈旧、经营成本较高等原因，发展举步维艰。
企业为了生存发展，也不断在探索适应大环境变化的商业模式转型方法。近几年，随着传统零售企业从最初探索转型电商零售不断深化进入了“新零售”时期，以顾客思维为中心的全渠道营销成为行业热点，与“新零售”相关的理论研究和实践探索也不断深入。
一、永辉超市简介
永辉超市在年由张轩宁创立于福建，并于年于沪市A股上市。自创立以来，永辉超市一直马不停蹄的扩张，力争成为大型连锁综超的头部企业。如今，经过二十年的发展，在中国大多数省份都有永辉超市的门店。
目前在以福建为重心，全国多省市已发展至上千家连锁综超，已然成为了大型连锁综超的龙头企业，而且仍在不断扩张。永辉超市是以零售业为主，以现代农业和食品加工为辅，以现代化智能物流为基础的大型集团企业。年开始，在“新零售”一词提出之前，永辉超市就开始了基于新零售商业模式的转型。
二、永辉超市转型新零售的动因
第一，外部行业环境恶化。随着传统零售增长乏力，近几年线上零售也遭遇瓶颈，线上线下走向融合成为大趋势。线上为线下宣传、线下为线上赋能，线下零售合作线上能够助飞实体门店销售，线上零售可以通过利用线下来增加展示和体验功能从而增强消费者的粘性。零售业中的马太效应也得到了进一步体现。
同时，“新经济”时代正在推动“新零售”模式的出现，大多数大型连锁超市将选择与成熟的电商零售巨头联手。正是在这种外部环境下，永辉超市以生鲜产品获利为核心经营理念，建立了完整的采购基地链，并不断强化上游供应链的整合，从而有效控制了采购成本，同时不断优化门店，为顾客提供更加丰富的商品种类和结构。
第二，永辉超市寻求业绩增长。企业的经营成果将会直接影响其发展战略的选择。对于永辉超市来说，其转型新零售的内部动因就是传统零售模式下经营成果不理想，而且出现增长乏力的现象。同时转型新零售模式符合永辉超市-年公司战略目标：成为中国零售业线下前三强；线上线下双轨发展，为顾客提供更加全面的服务。
从年至转型开始的年，永辉超市的营业收入和净利润增速连年下降。所以永辉超市从年开始转型，实施了供应链转型、组织转型等策略，迈出了转型新零售的第一步。在改善业绩的同时，新零售能够减少不必要的工作量、增强物流运转能力以及提高顾客忠诚度等，对永辉超市产生强大的转型升级新引力，促使其转型新零售。
第三，永辉超市积淀了转型的资源和能力。品牌价值和顾客基础方面，
最初受到外资零售企业的排挤，家乐福等外资零售巨头依靠雄厚的资金实力以及相对成熟的管理理念和能力来抢占当地市场，使得本土同行业企业难以为继。但是，由于缺乏当地消费者信息和产品供应不便利，外国零售企业家在生鲜食品领域遇到了困难。
因此，永辉超市利用这一领域空当。依托当地的信息资源优势，掌握了生鲜信息的供应渠道打开了生鲜食品市场，走上了独具自身特色的经营道路。随后，永辉超市参加了福州市政府的“农改超”计划，这也使永辉超市能够迅速开设生鲜超市并广泛布局。年，在转型开始之前，公司的平均每日有效客流量为.29万，同比增长12.52%。
门店资源。在转型新零售开始前的年，永辉超市已有总门店个，当年营业收入达.35亿元。永辉超市最重要的两个事业部，也是与供应商的议价能力最重要的两个事业部，生鲜事业部和食品用品事业部。生鲜事业部：使用二八原则重新评级前20%的供应商，并使用科学方法管理企业的供应链，使供应链数字化；
重新给现有供应商分类，实行专品专供，并压缩产品品类宽度，更好地提高效率、控制成本；食品用品事业部：实行全国供应商战略，在资源整合、消费者研究和品类合作方面与主要供应商进行深入合作和讨论。永辉超市连续几年在全国主要供应商的业绩上取得了增长的领先。
物流基础。年，永辉超市基于这一行业领先的独特优势，开始全面规划和建设生鲜食品的冷链物流供应链等一系列工作。也正是基于生鲜这一核心业务的良好物流基础，永辉超市才能在转型新零售初期相较于同行业企业进展更加顺利基于强大的物流基础。
年永辉超市由全国供应商供货的销售额占总销售额的44.5%，超出了年年初的目标。同样基于这种强大的物流基础，永辉超市的自有食品品牌得到了良好的发展，比如OEM产品品牌数量已达15个，涵盖了个类别。
三、永辉超市转型新零售的策略
首先，提升线上销售能力。年，永辉超市开始了转型新零售的工作，首先从企业文化出发，开始转变经营理念，从原来的以商品销售为中心，转变为更加注重顾客的购物体验。通过入驻京东，加强了宣传力度，并利用京东的物流体系完善了送货上门的业务。同时，大力推广自建的线上平台“永辉生活”App，并完善线上线下的融合。
使两种渠道的会员可以通用，很好地完成了双向引流。使得年永辉超市线上零售客户单价相较于年增长57.55%。为了更好地了解客户需求，年，依靠CRM系统，永辉超市针对客户的购物信息，对客户的消费习惯和偏好进行了分析，最后进行总结归纳，用以调整门店的货物品类以及销售方式。
其次，打造全渠道供应链和物流中心。年，永辉超市的供应链打造主要是建立纵向直采供应链，在加强对海外供应商直采模式的同时将各重点区域的供应链进行整合。
转型新零售开始之后，永辉超市将逐步与各大传统零售企业等战略合作伙伴开展联采直采和协同零售，并继续共同探索采购及销售的新模式。同时，品类管理的升级主要围绕调整产品结构，进行产品细分，创建明星产品，加快淘汰末端产品展开。到年，在供应链下沉之后，商品供应更加稳定。
第三，扩充改造线下实体店。年，永辉超市转型新零售开始后，在继续不断扩容开新店的同时，加强了对线下实体店的升级改造，使用大数据等先进技术增强实体门店的科技含量，打造数据驱动型门店，更好地吸引年轻消费群体。
在扩充并改进线下实体门店的同时，公司根据门店项目开发了各种购物环境，例如精品店，美食广场等。另一方面，永辉超市根据数据驱动型门店提供的消费者信息，对消费者进行分类，按照各年龄层级、各收入水平的不同偏好进行销售方式的创新，以提升消费者的购物体验。
最后，优化组织和人才结构。保证永辉超市成功转型的内部基础是拥有足够的人才储备，因此组织内部的员工整体素质十分关键。永辉在继续实施之前几年进行的员工培训项目的基础上，年永辉超市转型新零售开始后，又推出了许多具有针对性和指向性的培训项目，目的就是选拔出有能力、有思想的管理人才以及销售人才。
同时从公司外部引进了一些专业性人才，用于提升公司各岗位的专业化程度。另一方面，在保证了自身人才建设的前提下，向有需求的同行合作企业派遣管理人员或技术人员，提升合作伙伴的专业化水平和竞争能力。
永辉超市的新零售转型期（至今），致力于线上线下一体化。在实体店转型的同时，不仅自建平台，上马“永辉生活”App，同时入驻京东零售电商平台，并努力建立全球供应链，“云超+云创+云商+云金”四大部门协调运作，业务格局不断升级。
永辉超市的最大优势在于其强大的运营能力和内生的增长能力，这使永辉超市从一家“农改超”商店转变为全国连锁综超的龙头企业。通过一系列转型措施，永辉超市实现了云超、云创、云商、云金四个主要领域协同发展，不断巩固了先发优势。在云超方面，公司实施了“合伙制”和“赛马制”等制度改革，以激发员工的积极性。
小结
另外云创方面，永辉超市也开设更具特色的实体店。继续引领“超市+餐饮业转型”，如年“超级物种”开设24家门店；云商方面公司大力建设“彩食鲜”中央厨房；云金已取得保理、银行、小额贷款的金融许可证，并努力建立供应链金融。
从新零售的特征归纳来看，年转型新零售开始，永辉超市定位为转型新的商业模式，围绕公司规划的转型重点事项开展了一系列的工作。在提升线上销售能力、打造全渠道供应链和物流中心、扩充改造线下实体店、优化组织和人才结构等方面都取得了一定的成效。
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