随着当前经济的快速发展，消费者消费观念的不断变化，零售业也在寻求升级转型。
传统的零售模式已经不完全符合当前经济发展的要求，电商的发展、消费者需求的转变促使着传统零售模式向新零售转型并完善，这也对其中的零供关系和成本控制提出了更高的要求。
在竞争日益加剧、市场日趋饱和的情况下，目前的零供关系已无法促进零售业和零供双方的发展，因此需要对其进行改进。
现有的零供关系中还存在着诸多矛盾，如何推动矛盾破冰，创建良性的零供关系，促进双方协同发展是当前亟待解决的问题。
而零供关系作为企业成本控制中关键的一部分，对企业的成本有着不可忽视的影响。
零供协同下名创优品成本控制的思路1.事前控制
成本的事前控制主要来源于企业的决策与方向。在正式经营开始前，企业首先需要进行项目的策划、设计及建立，再将项目中的事物进行落实。
在名创优品创立之初，它主打的就是将日式简约与国内多年零售精品店相经验结合的现代化日杂百货。
作为现代化百货业态，名创优品不再走从前“哎呀呀”的低端门店的路线，而是结合Z时代的青年人们的消费口味，将名创优品塑造成时尚与生活相结合的中高端品质的百货连锁店。
高端的门店加上性价比极高、多种多样的产品是现在年轻人眼中的名创优品，不仅在门店上满足了年轻人的心理需求，也在质量和价格上迎合了年轻人的物质需求和消费水平。
而要实现上述的景象，核心就是店铺的选址以及产品。名创优品对店铺的选址一般位于较为繁华的大型商圈或是人流量较大的道路侧，通过对当地消费倾向以及人流量的相关考察实现。
结合开设地点所需要的租赁成本和运营成本进行盈利和投资回报率预测，以减少因门店亏损而闭店的风险成本。
而产品方面则需要通过对供应商、设计师等多方协作才能实现。因此名创优品对于事前控制的重心就落在产品的前期准备上即对供应商以及设计师的选择和管理。
供应商的供货能力以及产品质量直接关联了名创优品品牌的口碑打造，供应商的产品价格也直接对接名创优品的采购成本及定价策略。
名创优品对于设计师的选择与管理主要是通过自身团队、职业买手、高校合作以及供应商参与，并搭建了设计师共享平台。
通过将新潮的时尚元素与贴近消费者的供应商相结合，以确保产品的设计研发不会浮于市场表面，导致设计失效于消费者。
名创优品在对供应商的事前成本相关的控制主要落在对供应商的选择以及相关协议的签订。通过对关键要素的评估来提高供应商的准入门槛，层层筛选后制定相应的框架协议来对供应商作出约束。
2.事中控制
在企业对于事前控制的相关事项进行部署后，伴随着经营的全流程，企业需要进行对事中成本控制的关键因素的落实。名创优品的事中控制主要落在对门店的宏观管理和产品的持续供应及更新。
门店方面，名创优品采用零售合作伙伴模式，主要以门店管理和咨询服务的形式为其零售伙伴提供运营指导。
并对其规定了以门店毛利润达到25%为底线，将人力成本、房租以及内部装修设施成本与门店营业额相挂钩，以及时调整门店位置或关闭门店止损，从而达到对门店运营成本的管控。
产品的研发制造方面，基于名创优品的成本领先和差异化战略，它在全球范围内不断的进行门店的扩张。
通过规模化助力其成本领先战略，其规模化不仅是成本领先的条件，也是成本领先的结果。
规模的扩大以及门店的迅速增加使得其对产品的供应需求大幅提升，构成了名创优品大规模采购和买断产品的优势，规模化采购降低了产品的单位成本，但同时大规模采购也带来了诸多成本风险。
针对原材料供应及价格波动带来的风险，供应商所提供的产品价格很大一定取决于产品的原材料价格或供应。
为了避免因原材料价格的波动或是原材料供应大幅减少而导致的供应商大幅提高价格，名创优品选择在采购模式上作出调整。
对于产品遭遇质量问题规模化，一旦产品出现大量的质量问题，名创优品就会不得不面临着大范围产品召回销毁以及伴随的法律相关成本和口碑下降等诸多负面影响。
因此，对于质量保障方面，名创优品选择尽量从源头控制由产品质量可能带来的成本，与产品和供应商保持紧密联系。
对于来自知识产权许可方的名誉跌价风险，据相关数据显示，在全球范围内，名创优品已经与58家知识产权许可方建立了品牌合作关系。
多的核心SKU中约有个SKU来自联名产品，占核心SKU的近1/3，影响力巨大。
因此，在品牌选择方面，需要重点
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